PENGEMBANGAN SUMBER DAYA APARATUR DAERAH DI ERA REFORMASI

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA APARATUR DAERAH DI ERA REFORMASI

(Kasus Kabupaten Trenggalek)
H.R. Riyadi Soeprapto, Heru Ribawanto, Iman Hanafi
DR. H.R. Riyadi Soeprapto, MS., adalah Dosen FIA Unibraw yang kini menjabat pembantu Dekan III FIA Unibraw. Menamatkan pendidikan Sarjana di Unibraw, Magister di UGM dan Doktor di Unair
DR. Heru Ribawanto, MS., adalah Dosen FIA dan Program Pascasarjana Unibraw. Menamatkan pendidikan sarjananya di FKK Unibraw dan Magister di Program Pascasarjana UGM
Imam Hanafi, S.Sos., MSi., adalah Dosen FIA Unibraw. Menamatkan pendidikan S1 dan S2 di Unibraw dan kini sedang menempuh pendidikan S3 di IPB Bogor

Era reformasi membawa perubahan yang tidak kalah besarnya terutama bagi peme-rintah selaku eksekutif. Sebagai lembaga pelayanan masyarakat, pemerintah atau birokrasi menjadi jembatan antara aspirasi masyarakat yang diakomodir oleh institusi politik melalui lembaga legislatif dengan masyarakat ‘riil’ yang secara langsung menerima dan menikmati pelayanan yang diberikan oleh birokrasi. Tidak seperti era sebelumnya dimana birokrasi dengan mudah mengendalikan dua kekuatan tersebut, maka kini sebaliknya birokrasilah yang berada dalam kendali dan pengawasan keduanya. Pada saat yang sama, aspirasi, tuntutan, dan kebutuhan masyarakat menga-lami eskalasi pesat yang didukung dengan media agregasi kepentingan publik yang semakin mudah sehingga dengan mudah pula menjadi agenda politik yang harus direalisasikan secara efektif dan efisien oleh birokrasi. Malangnya, birokrasi sendiri telah terlena terlalu lama untuk mampu secara responsif apalagi proaktif terhadap berbagai perkem-bangan tersebut sehingga terkesan lamban dan bahkan tidak berdaya menghadapi berbagai perubahan yang ada.
Implementasi UU no. 22/1999 mengenai Pemerintahan Daerah memiliki implikasi serius bagi pelayanan publik di daerah. Peningkatan tuntutan publik harus disertai dengan peningkatan kapasitas daerah dalam menjalankan fungsi dan tanggungjawabnya. Namun demikian yang paling utama dalam menentukan kapasitas daerah adalah ke-mampuan sumber daya manusia daerah ter-sebut dan yang lebih spesifik lagi justru sumber daya manusia pemerintah daerah. Berangkat dari arti penting aparatur daerah dalam membangun dan melayani kepen-tingan publik inilah pertanyaan penting tulisan ini disusun, yaitu : sejauh mana per-siapan pemerintah daerah dalam menganti-sipasi gejolak tuntutan perubahan sejalan dengan era reformasi dan globalisasi serta strategi apa yang harus diambil terhadap kondisi yang ada ?
Adapun tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah :

1 Untuk mengidentifikasi potensi sumber daya manusia di lingkungan pemerintah kabupaten Trenggalek serta potensi lain yang terkait dengan tuntutan perubahan;
2 Untuk mempersiapkan suatu pola peru-bahan dan strategi pengembangan sum-ber daya manusia pemerintah kabupaten Trenggalek sesuai dengan tuntutan ke-butuhan yang ada.
Penelitian yang berjenis eksplanatoris ini merupakan studi kasus pada Pemerintah Kabupaten Trenggalek. Populasi penelitian adalah instansi-instansi di lingkungan Peme-rintah Kabupaten Trenggalek. Pengambilan sampel dilakukan secara purposif dan yang terpilih menjadi unit sampel adalah : Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Inspek-torat Wilayah Daerah, Bagian Kepegawaian Setwilda, Dinas Pekerjaan Umum, Dinas Pendidikan dan Kebudayaan.
Teknik pengumpulan Data yang diper-gunakan adalah : kuesioner, interview, doku-mentasi, dan observasi lapangan. Analisis data yang dilakukan menggunakan berbagai teknik, yaitu : pertama, analisis deskriptif, yang dilakukan terhadap data yang diperoleh dari instrumen kuesioner. Dari analisis ini didapat gambaran tentang potensi dan tanta-ngan berbagai aspek sumber daya manusia; kedua, analisis SWOT, yang dilakukan terhadap kombinasi data yang diperoleh dari berbagai instrumen pengambilan data

Pengembangan Sumber Daya Manusia : Perspektif Teoritis
Pengembangan sumber daya manusia ditujukan untuk mewujudkan manusia pem-bangunan yang berbudi luhur, tangguh cerdas, terampil, mandiri, dan memiliki rasa kesetiakawanan, bekerja keras, produktif, kreatif dan inovatif, berdisiplin serta ber-orientasi ke masa depan untuk men-ciptakan kehidupan yang lebih baik. Peningkatan kualitas sumber daya manusia diselaraskan dengan persyaratan keterampilan, keahlian, dan profesi yang dibutuhkan dalam semua sektor pembangunan (Kartasasmita 1995).
Untuk itu, Bryant & White (1987) me-ngungkapkan bahwa terdapat empat aspek yang terkandung dalam pengembangan sumber daya manusia, yaitu : Pertama, memberikan penekanan pada ka-
pasitas (capacity), yaitu upaya meningkatkan kemampuan beser-ta energi yang diperlukan untuk itu.
Kedua, penekanan pada aspek pemera-taan (equity) dalam rangka meng-hindari perpecahan di dalam ma-syarakat yang dapat menghancur-kan kapasitasnya.
Ketiga, pemberian kekuasaan dan wewe-nang (empowerment) yang lebih besar kepada masyarakat. De-ngan maksud agar hasil pemba-ngunan dapat benar-benar ber-manfaat bagi masyarakat, karena aspirasi dan partisipasi masyara-kat terhadap pembangunan dapat meningkat. Di samping adanya wewenang untuk memberikan koreksi terhadap keputusan yang diambil tentang alokasi resour-ces.
Keempat, pembangunan mengandung pe-ngertian kelangsungan pemba-ngunan yang harus diperhatikan mengingat keterbatasan sumber daya yang ada.
Secara khusus, Schuler & Youngblood (1986) mengungkapkan bahwa pengem-bangan sumber daya manusia pada suatu organisasi akan melibatkan berbagai faktor, seperti : pendidikan dan pelatihan; perenca-naan dan manajemen karir; peningkatan kua-litas dan produktivitas kerja; serta pening-katan kesehatan dan keamanan kerja. Sementara itu, Klingner & Nalbandian (1985) memasukkan pula faktor motivasi kerja, dan penilaian prestasi kerja sebagai aspek yang tercakup dalam pengembangan sumber daya manusia.


Lain daripada itu, Osborne & Gaebler (1996) justru lebih mementingkan pengem-bangan visi dan misi aparat pemerintah dalam memberikan pelayanan kepada pu-blik. Sejalan dengan semangat reformasi dan sistem desentralisasi, mereka lebih menge-depankan pengembangan sumber daya ma-nusia pada visi, misi, inovasi, dan kemam-puan aparat untuk melakukan semangat wirausaha dalam pelaksanaan tugas mereka. Semangat ini merupakan semangat kerja yang lebih berorientasi menghasilkan dari-pada menghabiskan anggaran dan pada waktu yang sama kepentingan publik justru dapat ditingkatkan pelayanannya.
Dari kajian atas berbagai teori di atas, sebenarnya pengembangan sumber daya manusia tidak terlalu jauh berbeda dengan harapan atas atribut-atribut profesionalisme, yaitu : (1) seseorang memiliki ketrampilan dan keahlian teoritis ilmiah tertentu sesuai dengan bidang pekerjaan yang akan digeluti-nya; (2) harus mampu menyumbangkan ilmu dan tenaganya secara optimal untuk kelan-caran usaha tempat kerjanya; (3) harus dapat mendorong peningkatan produktivitas yang ber-kelanjutan; (4) memiliki sikap untuk terus menerus memperbaiki dan mening-katkan keahlian dan ketrampilannya; (5) disiplin dan patuh pada aturan main profesi dan tempat kerjanya; (6) memiliki kesiapan untuk berubah atau melakukan penyesuaian terhadap perubahan-perubahan yang tengah berlangsung atau bahkan mampu mencipta-kan perubahan.
Guna menghadapi realisasi penyelengga-raan otonomi daerah dan upaya mengelimi-nasi permasalahan yang akan dihadapi da-lam aspek sumber daya manusia dalam pe-merintahan di daerah maka perlu dipetakan dan diidentifikasi potensi dan kondisi riil aspek kepegawaian di suatu daerah. Berba-gai aspek tersebut mencakup antara lain : pertama, potensi sumber daya manusia yang dimiliki; kedua, budaya kerja pegawai pe-merintah yang ada, serta yang ketiga, derajat pengetahuan pegawai mengenai gambaran atau karakteristik tugas yang bakal dihadapi pada saat realisasi otonomi daerah.
Potensi SDM merupakan kondisi riil yang dimiliki oleh suatu pemerintah daerah dalam kurun waktu tertentu. Kondisi ter-sebut menyangkut jumlah pegawai yang dimiliki untuk kemudian dipetakan berdasar-kan jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur, pengalaman kerja, jenjang kepangkatan, bidang keahlian, dan termasuk pula per-sebaran pegawai tersebut dalam pembagian wilayah dalam suatu daerah. Analisis pen-ting berikutnya justru dilakukan dengan mempetakan potensi SDM tersebut dengan potensi wilayah untuk menilai derajat kese-suaian persebaran antara potensi SDM dengan potensi wilayah yang ada. Jika hal demikian telah dapat dilakukan maka akan dengan mudah diketahui apa yang kurang dan apa yang telah memadai dalam menye-lenggarakan otonomi daerah. Situasi ini akan sangat berguna bagi perencanaan, pe-laksanaan, evaluasi dan perbaikan atas pela-yanan kepada masyarakat serta pemba-ngunan.
Budaya kerja merupakan aspek penting yang menentukan sikap kerja seorang pe-gawai baik itu kinerja, kepuasan kerja, mau-pun tingkat kemangkirannya (Luthans 1989). Salah satu aspek yang bisa diper-gunakan untuk melihat budaya kerja aparat pemerintah daerah adalah disiplin kerja. Disiplin kerja merupakan ketaatan pada peraturan-peraturan yang berlaku di dalam proses pelaksanaan pekerjaan.
Bagi pegawai negeri sipil, disiplin kerja juga telah diatur oleh pemerintah dalam PP no.30/1980 tentang Peraturan Disiplin Pega-wai Negeri Sipil, yang memuat semua ke-wajiban, larangan, dan sanksi jika melang-gar larangan dan tidak melaksanakan kewa-jiban. Disiplin merupakan suatu kekuatan yang berkembang didalam tubuh pegawai dan menyebabkannya dapat menyesuaikan diri dengan sukarela terhadap keputusan-keputusan, peraturan-peraturan dan nilai dan norma yang terkandung dalam pekerjaannya. Persoalannya adalah bagaimana mengukur disiplin kerja tersebut. Laitener & Levine (dalam Riwukaho 1987) mengindikasikan gejala disiplin itu dengan gambaran sebagai berikut : umumnya disiplin sejati terdapat apabila para pegawai datang di kantor dengan teratur dan tepat pada waktunya, apabila mereka berpakaian serba baik pada tempat kerjanya, apabila mereka memper-gunakan bahan-bahan dan perlengkapan dengan hati-hati sesuai prosedur yang dite-tapkan, apabila mereka menghasilkan kuan-titas dan kualitas pekerjaan yang memuas-kan dan mengikuti cara bekerja yang diten-tukan oleh kantor, serta apabila mereka me-nyelesaikan pekerjaan dengan semangat tinggi.


Dari gambaran tersebut maka dapatlah disusun indikator disiplin kerja aparat peme-rintahan di daerah, yang meliputi : pertama, frekuensi kehadiran pegawai di kantor pada hari kerja serta ketepatan jam masuk dan pulang kerja; kedua, tingkat kewaspadaan pegawai dalam menggunakan bahan-bahan dan alat-alat kantor; ketiga, kualitas dan kuantitas hasil kerja; keempat, ketaatan pegawai dalam mengikuti cara kerja yang ditentukan; kelima, Semangat pegawai dalam menyelesaikan pekerja-annya.


Dimensi-Dimensi Pengembangan Sdm
Dengan melakukan analisis deskripsi maka dapat diringkas pokok-pokok temuan penelitian ini yang dapat dijadikan acuan sebagai kondisi lapangan di daerah pene-litian. Dengan memodifikasi analisis SWOT hingga terjadi penyederhanaan pada polari-sasi potensi dan hambatan pengembangan sumber daya manusia pemerintah kabupaten Trenggalek maka diperoleh kenyataan seba-gai berikut :
Beberapa aspek yang dapat digolongkan menjadi potensi pengembangan sumber daya manusia adalah :
(1) kepemimpinan yang cukup kuat sehingga mampu menjadi modal dasar untuk mengarahkan, memfasilitasi bah-kan mendorong sumber daya manusia yang ada untuk lebih berkembang. Peri-laku intruktif yang lebih dominan tam-paknya sesuai dengan kultur masyarakat yang ada sehingga pemanfaatan pola perilaku tersebut akan memberikan dampak positif yang lebih cepat dalam menggerakkan potensi aparat yang ada.
(2) Motivasi kerja yang cenderung tinggi jelas merupakan potensi besar bagi sumber daya manusia yang ada untuk berkembang atas dasar kehendak, ke-mauan, dan semangat internal. Hal ini misalnya bisa dilihat dari jenjang pen-didikan formal yang dimiliki total aparat yang ada yang cenderung me-ningkat dari tahun ke tahun.
(3) Komitmen terhadap pekerjaan yang cenderung besar sehingga hal ini me-rupakan kekuatan pemerintah untuk me-nyelesaikan tugas pelayanan dan pem-bangunan. Terdapat kemauan, kerelaan, dan kesungguhan serta pengorbanan yang memadai dari karyawan untuk me-nuntaskan beban dan tanggung jawab pekerjaannya. Dua indikator utamanya adalah keterikatan kerja (attachment) dan kepuasan kerja yang cukup baik dari diri karyawan.
Selain potensi yang ada tersebut, maka perlu diperhatikan pula beberapa faktor penghambat pencapaian tugas oleh karya-wan. Hambatan tersebut meliputi :
(1) Komunikasi organisasi yang kurang efektif. Komunikasi merupakan urat nadi kehidupan organisasi. Gangguan komunikasi berarti akan menghambat kelancaran pelaksanaan tugas keorgani-sasian. Hambatan komunikasi memang dirasakan cukup besar namun demikian hal tersebut tidak diimbangi dengan peningkatan komunikasi yang memadai sehingga wajar sekali jika komunikasi pelaksanaan tugas dan pekerjaan men-jadi kurang efektif. Jika hal ini dibiar-kan maka gangguan pelaksanaan tugas ini akan berlangsung terus dan bisa jadi akan mengakumulasi persoalan hingga tidak dapat ditolerir lagi. Secara umum kondisi tersebut justru akan sangat membahayakan kelancaran roda organi-sasi pemerintahan dengan segenap fu-ngsi yang harus dijalankan.
(2) Kondisi kerja yang kurang memadai. Aspek ini jelas merupakan faktor pe-nunjang keberhasilan kerja seorang pegawai. Bilamana faktor ini tidak ter-sedia secara memadai maka bisa di-pastikan akan mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Yang paling menon-jol adalah kurangnya sarana dan pra-sarana kerja yang mendukung penyele-saian tugas. Kendala lingkungan kerja dan penguasaan prosedur kerja yang le-mah juga menjadi hambatan tersendiri. Hambatan ini jelas perlu diatasi dan tampaknya kemauan dan kemampuan daerah merupakan faktor utama dalam menyelesaikan hambatan pada aspek ini.
(3) Prestasi kerja yang cenderung rendah. Aspek ini tampaknya secara logis merupakan konsekuensi dari hambatan-hambatanlainnya. Mengingat adanya potensi faktor internal yang memadai namun tidak didukung dengan hasil kerja yang memadai. Dengan demikian berarti ada faktor lain yang cukup besar pengaruhnya dan hal ter-sebut lebih berupa faktor eksternal. Untuk itu, menjadi suatu hal yang wajar bila komunikasi organisasi dan kondisi kerja kurang memadai akan diikuti pula oleh kinerja yang kurang memuaskan. Pengaruh utama yang memprihatinkan justru terhadap sikap prestasi kerja yang rendah yang selanjutnya diikuti dengan kualitas kerja yang cenderung rendah dan tingkat ketepatan waktu penyele-saian pekerjaan yang cenderung rendah pula. Tentu saja hal ini tidak dapat dibiarkan berlarut-larut karena akan mempengaruhi kinerja organisasi peme-rintahan kabupaten secara keseluruhan sehinggan akan berakibat pada penu-runan kinerja pelayanan publik dan pe-nyelenggaraan pembangunan.


Strategi Pengembangan Aparatur
Guna mengantisipasi dampak negatif yang berlarut-larut dari berbagai hambatan pelayanan publik karena aspek sumber daya manusia maka diperlukan upaya dan stra-tegi pengembangan sumber daya manusia yang tepat, efektif dan efisien serta appli-cable. Untuk itu diperlukan reorientasi dan reformulasi atas strategi yang telah diterap-kan saat ini. Pembaharuan ini dimungkin-kan sejauh sejalan dengan semangat UU No. 22/1999 yang menempatkan pemerintah kabupaten untuk lebih mandiri mengelola sumber daya yang dimiliki serta sejalan dengan kebijakan pemerintah pusat yang juga telah menyeseuaikan diri dengan sema-ngat reformasi tersebut.
Strategi pertama yang diperlukan adalah meng-update analisis pekerjaan yang telah ada. Jabatan dan pekerjaan yang melekat didalamnya perlu dianalisis kembali mengenai bobot dan ruang lingkupnya se-hingga mampu memenuhi tuntutan pelaya-nan publik yang semakin berkembang seka-ligus mampu memenuhi tuntutan profesio-nal sebagai administrator publik. Cakupan job analysis ini adalah job description (urai-an jabatan) dan job spesification (kualifikasi jabatan). Uraian pekerjaan yang selama ini ada perlu diperbaharui sesuai dengan tun-tutan jaman dan sifat kedaerahan. Selama ini uraian pekerjaan dibuat seragam antar unit yang satu dengan unit yang lain bahkan di daerah yang berbeda. Tentu saja kerumitan, kompleksitas, dan cakupan tugas pada posisi yang sama di tempat yang berbeda bisa jadi mempunyai variasi yang beragam pula.

Sebagai konsekuensi perubahan uraian jabatan dan tuntutan jaman yang berkem-bang maka kualifikasi jabatan menuntut updating pula. Jabatan yang semula menun-tut persyaratan tertentu bagi orang-orang yang akan menjabatnya kini bisa jadi menuntut persyaratan yang lebih tinggi. Jika seorang pegawai di bagian tata usaha sebelumnya hanya dipersyaratkan mampu menggunakan mesin ketik dengan baik maka kini perlu dipersyaratkan mampu mengope-rasikan program komputer. Program yang dikuasaipun bukan lagi program yang ber-laku beberapa tahun yang lalu akan tetapi program terbaru yang berlaku bahkan diper-lukan staf yang mampu mengupdate dirinya dengan program komputer yang terus ber-ubah. Kualifikasi jabatan ini tentu saja harus terus menerus direvisi karena tuntutan jaman terus berkembang dengan cepat yang jika tidak dapat direspons dengan cepat akan menjadikan pemerintah tertinggal dalam memberikan pelayanan sekaligus pemba-ngunan.
Strategi kedua adalah pengembangan quality of work life (QWL) atau seringpula dapat diterjemahkan menjadi kualitas ke-hidupan kerja. Strategi ini secara khusus dapat menjadi strategi utama mengingat kendala-kendala utama yang dihadapi oleh aparat Pemerintah Kabupaten Trenggalek mencakup kondisi kerja yang rendah, ko-munikasi organisasi yang kurang efektif, serta diikuti dengan prestasi kerja yang rendah pula.
Quality of work life merupakan upaya yang menggabungkan desain pekerjaan dengan lingkungan kerja sehingga dapat me-maksimalkan kepuasan kerja, meningkat-kan sikap kerja yang positif, serta memper-tinggi produktivitas dan prestasi kerja. Kegiatan pengembangan quality of work life berikait dengan semua elemen pengemba-ngan sumber daya manusia, akan tetapi ia secara khusus dapat dilakukan dengan me-ngembangkan tiga hal, yaitu : Task chages atau perubahan tugas; Office automation atau otomatisasi kegiatan perkantoran; dan Office design atau pengembangan desain fisik kantor.
Perubahan tugas (task changes) meliputi kegiatan desain ulang tugas pekerjaan (task design) dan kegiatan desain kembali arus pekerjaan (work flow). Desain tugas pekerja-an merupakan kegiatan yang bertujuan untuk memperkaya pekerjaan (job enrichment) yang mana kegiatan ini terlebih dahulu harus melalui job analysis, job description, dan job spesification sebagaimana telah dijelas-kan di atas.
Dengan demikian berbagai hal yang ber-kenaan dengan pekerjaan terus menerus di update sehingga sesuai dengan perkem-bangan yang ada. Desain ulang arus pekerja-an tetu saja merupakan konsekuensi logis dari adanya perubahan desain pekerjaan. Pekerjaan yang semakin menumpuk pada suatu bagian misalnya dapat didistribusikan pada bagian yang lain yang mungkin saja menjadi lebih longgar ketika terjadi peru-bahan tugas pekerjaan. Hal-hal yang demi-kian ini seyogyanya terus menerus dikem-bangkan sesuai dengan dinamika yang ada sehingga tidak mengalami stagnasi semen-tara tuntutan dan kebutuhan masyarakat terus berubah dan semakin meningkat.
Selanjutnya yang perlu dikembangkan adalah otomatisasi kegiatan perkantoran. Hal ini jelas dimaksudkan untuk mempermudah, mempercepat, dan meningkatkan kualitas pekerjaan. Penggunaan komputer kini bukan lagi persoalan gengsi atau aksi-aksian, ka-rena komputer kini jelas merupakan kebu-tuhan untuk mempermudah kegiatan perkan-toran. Bahkan dengan menggunakan local area network (LAN) ataupun internet, maka akan mempercepat akses data dari unit yang satu ke unit yang lain yang bahkan dapat dilakukan antar instansi pemerintahan di Trenggalek maupun di luar Trenggalek. Akses data yang cepat dan akurat jelas merupakan hal penting dalam pengambilan keputusan terutama yang berhubungan dengan efektivitas tugas-tugas intern mau-pun pelayanan langsung kepada masyarakat.


Hal tersebut terutama berkaitan langsung dengan upaya meningkatkan derajat efek-tivitas dan efisiensi komunikasi keorgani-sasian di lingkungan pemerintahan dan juga secara spesifik akan mengefektif-efisienkan implementasi koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) berbagai tugas yang ada.
Hal lain yang tercakup dalam pengem-bangan quality of work life ini adalah desain kantor secara fisik. Desain ini selain harus menunjang arus kerja yang ada juga me-nyangkut kenyamanan pegawai dalam mela-kukan pekerjaan. Bagian yang intensif ber-hubungan dengan bagian lainnya seyogya-nya berada pada lokasi yang berdampingan, atau bagian yang paling banyak berhubu-ngan dengan masyarakat maka harus ditem-patkan di lokasi yang paling mudah dijang-kau oleh mereka, seperti bagian terdepan misalnya.
Arus kerja harus didesain terlebih dahulu baik dari kepentingan internal organisasi dan terutama dari kepentingan konsumen. Desa-in kantor juga seyogyanya mempertimbang-kan kenyamanan pegawai dalam bekerja. Hal ini menyangkut kebersihan, keindahan, ketenangan, kelengkapan sarana dan prasa-rana pelaksanaan pekerjaan, dan kemudahan berinteraksi dengan rekan sejawat yang paling dekat bidang tugasnya, serta mampu pula menjaga privacy masing-masing pegawai.
Yang terpenting dari quality of work life adalah kemampuannya untuk mendukung efektif dan efisiensi pelaksanaan tugas seca-ra maksimal, namun demikian quality of work life juga membawa konsekuensi pen-danaan yang cukup besar sehingga perlu di-adakan berbagai pentahapan dalam reali-sasinya.
Di masa yang akan datang, job design harus didahulukan lalu diikuti dengan office automation baru kemudian office design. Terutama office automation, kegiatan ini jelas sangat penting mengingat pemerintah Kabupaten Trenggalek dituntut untuk think globally but act locally, karena persaingan global tidak dapat ditawar-tawar lagi akan dihdapai oleh siapapun juga sementara oto-nomi daerah justru membuat kekuatan yang ada hanya berbasis lokal untuk menghadapi tantangan global tersebut.
Akibatnya adalah semua strategi ini harus dikaji ulang skala prioritasnya secara empi-rik dilapangan sesuai dengan kemampuan sumber daya manusia yang ada dan terutama kemampuan keuangan yang bersumber dari Pendapatan Asli Daerah (PAD).
Strategi ketiga adalah reformasi strate-gi pendidikan dan pelatihan. Setidak-tidaknya dapat dibagi menjadi empat jenis pendidikan dan pelatihan, yaitu : pendidikan formal, pendidikan non formal, pendidikan struktural/penjenjangan, dan pendidikan tek-nis/fungsional. Pendidikan formal dapat di-lakukan dengan pemberikan tugas belajar atau ijin belajar, atau dengan mendorong para pegawai untuk mengikuti pendidikan formal secara mandiri.
Namun demikian, tidak semua keikutser-taan dalam pendidikan formal dapat diberi pengakuan (seperti penyesuaian pangkat atau jabatan) karena jika tidak akan mem-buat para pegawai hanya mengejar formalis-me pendidikan. Pendidikan formal harus tetap didorong akan tetapi dengan memper-hatikan kualitas pendidikan. Kebijakan yang dilansir oleh Kepala Badan Diklat Depdagri tanggal 29 September 1999 menyatakan bahwa Depadagri hanya akan mengakui pen-didikan yang terakreditasi saja sehingga mereka yang memperoleh tambahan pendi-dikan formal tidak bersifat asal-asalan belaka.
Selain itu yang perlu diperhatikan adalah kesesuaian (match) antara bidang studi yang diperoleh dari pendidikan formal dengan bidang tugas yang diemban. Dengan demiki-an ilmu yang diperoleh dapat diamalkan dalam pekerjaannya, dan pekerjaan yang di-emban tidak dilaksanakan secara serampa-0ngan oleh mereka yang memiliki jenjang pendidikan yang memadai namun mempu-nyai bidang studi yang berbeda.

Berikutnya adalah kesesuaian antara jen-jang pendidikan yang ditempuh dengan per-syaratan jenjang jabatan yang ada. Hal ini perlu diperhatikan untuk menjaga struktur piramida kepangkatan yang ideal karena bisa jadi persyaratan pekerjaan hanya untuk SMA akan diberikan penggajian sebesar lulusan sarjana hanya karena yang menem-pati pekerjaan tersebut seorang sarjana. Jika demikian halnya yang terjadi maka efisiensi tidak terlaksana. Seorang sarjana yang be-kerja untuk posisi pekerjaan SMA sebaiknya tidak ditolak karena akan berupa keuntungan bagi organisasi yang memperoleh kualitas pegawai yang baik untuk suatu pekerjaan.
Pendidikan nonformal perlu diperhatikan mengingat sifatnya yang lebih sesuai dengan perkembangan yang aktual serta fleksibili-tasnya yang tinggi dalam mengembangkan kemampuan pegawai. Kegiatan seperti semi-nar, workshop, shortcourse, dan diskusi panel, bahkan off atau on the job training sekalipun mempunyai kontribusi besar da-lam memperluas wawasan seseorang.
Meskipun nilai formalnya tidak begitu besar, terkadang pendidikan nonformal ini justru mempunyai pengaruh yang lebih besar dalam mengkonstruksi kemampuan kerja karyawan. Namun yang perlu diperhatikan adalah jangan sampai terjadi keikutsertaan seseorang dalam jenis pendidikan ini dipilih secara serampangan. Perlu diperhatikan ke-sesuaian bidang tugas yang dihadapi saat ini atau yang akan dihadapi pada masa men-datang sehingga nilai manfaatnya dapat dira-sakan bagi si pegawai dan yang terpenting bagi organisasi.
Pendidikan nonformal ini bisa direncana-kan penyelenggaraannya oleh instansi yang bersangkutan atau berpartisipasi dalam ke-giatan yang diselenggarakan oleh pihak lain. Dengan adanya semangat otonomi daerah maka pemerintah kabupaten atau masing-masing instansi dapat mengagendakan sendiri pendidikan nonformal yang diperlu-kan tanpa perlu lagi menunggu undangan dari pemerintah atasan sebagai-mana yang biasa terjadi selama ini.
Keberadaan pendidikan dan pelatihan struktural atau penjenjangan selama ini me-mang dirasa masih diperlukan, akan tetapi dalam pelaksanaannya perlu diperbaiki ja-ngan sampai menjadi semacam formalitas belaka. Yang perlu direformasi kiranya hanya terletak pada inisiatif penyelengga-raannya saja sehingga dimungkinkan bila pemerintah kabupaten melaksanakan sendiri diklat ini dengan bekerja-sama dengan Badan Diklat yang ada.
Pendidikan dan pelatihan teknis fungsi-onal dapat dilakukan sesuai dengan materi yang disusun oleh intansi terkait. Yang selalu terjadi biasanya adalah pemerintah kabupaten atau instansi di daerah selalu menunggu penyelenggaraan kegiatan yang dilakukan oleh pemerintah pusat atau kantor wilayah. Di masa mendatang bisa saja ins-tansi daerah berinisiatif menyelenggarakan sendiri dengan berkoordinasi dengan badan-badan diklat yang ada atau perguruan tinggi jika materi tertentu dirasa sangat mendesak untuk dikuasai atau diintrodusir oleh peme-rintah kabupaten. Tentu saja pertimbangan efektif, efisien, dan urgensi dari materi ter-sebut tetap harus diperhatikan.
Strategi keempat adalah reorientasi manajemen karir, yang dapat dimaknai pula sebagai sarana pengembangan kemam-puan pegawai, terutama pada level pimpin-an. Manajemen karir ini bisa saja meliputi mutasi horisontal, vertikal, maupun diago-nal.



Di kalangan perbankan dan bisnis sudah lazim terjadi pengembangan kemampuan pegawai dilaksanakan melalui manajemen karir yang diorganisir secara matang. Se-orang pegawai dapat menjadi kepala bagian jika ia telah menjabat beberapa jabatan kepala sub bagian dalam bagian tersebut.
Rotasi dilakukan secara terencana se-hingga seseorang telah memiliki pengala-man yang memadai dari berbagai jabatan yang setingkat sebelum ia dipromosikan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi. Cara demikian memberikan wawasan yang kom-prehensif atas ruang lingkup jabatan yang dipegang sehingga terhindar dari penyakit ‘mata kuda’ dalam memimpin unitnya, dan tentu saja lebih menjamin keberhasilannya dalam menunaikan tugas.
Mutasi diagonal juga dapat dilakukan dalam kerangka tujuan yang sama. Manaje-men karir yang transparan akan mampu me-mompa semangat berprestasi para pegawai untuk menunaikan tugasnya dengan baik serta pada saat yang sama belajar menguasai berbagai persoalan dari berbagai sudut pandang. Dari sudut motivasi, manajemen karir ini akan menciptakan tantangan baru secara ber-kesinambungan kepada pegawai serta mengurangi kemungkinan terjadinya kejenuhan dalam bekerja karena terlalu lama berada dalam suatu posisi yang sama.
Strategi kelima adalah dengan melaku-kan reorientasi penilaian prestasi kerja. Hal ini biasanya dilakukan hanya dengan memanfaatkan DP3 yang lebih banyak nuansa formalitasnya daripada melakukan apa yang menjadi hakikat aktivitas penilaian prestasi kerja, yang lebih mengacu kepada pemberian umpan balik kepada pegawai tentang kinerjanya sehingga ia menyadari hasil yang telah dilakukannya serta keku-rangan yang masih terjadi.
Dengan demikian, ia berfungsi sebagai kendali untuk menjaga dan meningkatkan prestasi kerja seorang pegawai. DP3 tidak berfungsi untuk menakut-nakuti karyawan akan kelanjutan karirnya serta menuntut ketaatannya kepada pimpinan sehingga DP3 lebih berfungsi sebagai upaya menghasilkan pegawai yang lebih berorientasi pada ABS (asal bapak senang).
Untuk itu perlu pemahaman terhadap ha-kikat penilaian prestasi kerja terlebih dahulu serta kemungkinan penggunaan metode performance appraisals lainnya sebagai alternatif maupun sebagai tambahan metode kombinasi untuk mengekplorasi kemampuan dan prestasi kerja pegawai yang sesungguh-nya.
Evaluasi kinerja ini harus dijadikan se-bagai instrumen untuk meningkatkan kuali-tas dan produktivitas kerja seorang pegawai, untuk memotivasi kerjanya, untuk memberi-kan umpan baik, dan untuk menegakkan disiplin, serta untuk memperoleh bahan masukan bagi pemberian reward & punishment.
Untuk itu, dapat dipertimbangkan ber-bagai teknik lainnya selain DP3 (graphic rating scale), seperti catatan lapangan (field review), penilaian atas kejadian-kejadian penting (critical incident appraisal), pende-katan manajemen berdasarkan sasaran (ma-nagement by abjectives approach), metode pemeringkatan (rangking methods), pende-katan standar kerja (work-standard approach), dan pusat-pusat penilaian (as-sessment centers), serta manajemen prestasi (performance management).

Beberapa teknik tersebut akan diintro-dusir oleh Badan Diklat Depdagri untuk menentukan kelayakan seorang pegawai da-lam menduduki jabatan tertentu. Jika dalam banyak strategi pengembangan sumber daya manusia lebih banyak melibatkan bagian kepegawaian, maka dalam strategi yang ke-empat ini lebih bertumpu pada tanggung jawab atasan langsung dalam mengembang-kan kemam-puan dan prestasi kerja anggota-nya.
Hal ini memang harus disadari bahwa tanggung jawab pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi bukan monopoli fungsional bagian kepegawaian akan tetapi menjadi tanggung jawab ber-bagai pihak terutama pimpinan yang dalam melaksanakan tugas ini difasilitasi oleh bagian kepegawaian. Melalui strategi nam-pak sekali betapa penting makna kepemim-pinan dalam mengembangkan sumber daya manusia.
Strategi kelima ini juga tidak dapat lepas dari mekanisme pengawasan agar penilaian prestasi kerja dapat berlangsung dengan efektif. Mekanisme pengawasan yang dapat disusun adalah pengawasan fungsional, pe-ngawasan melekat, pengawasan masyarakat, dan pengawasan ‘malaikat’.
Sebagaimana lazimnya dipraktekkan dalam organisasi pemerintahan, maka pe-ngawasan fungsional tetap harus dilaksana-kan karena mekanisme berbangsa dan ber-negara sebagai suatu sistem yang telah established, tetap harus ditegakkan. Penga-wasan melekat jelas suatu keharusan yang tidak dapat ditawar lagi akan tetapi orien-tasinya sudah direformasi sebagaimana yang dimaksud dalam strategi keempat di atas.
Yang penting untuk diperhatikan adalah pengawasan masyarakat, yang melibatkan masukan dan keluhan yang datang langsung dari masyarakat dan diterima langsung oleh instansi yang bersangkutan atas kinerja pela-yanan yang diberikan kepada masyarakat oleh aparat dari instansi tersebut.
Masukan ini seyogyanya harus direspons sebagai saran demi perbaikan dan tidak direspons sebagai kebencian yang datang untuk menghancurkan. Termasuk dalam pe-ngawasan masyarakat ini adalah pengawas-an yang datang dari lembaga Dewan Per-wakilan Rakyat Daerah karena fungsinya sebagai pengejawantahan dari masyarakat itu sendiri.
Akhirnya yang perlu disadari adalah waskat yang ketiga, yaitu : pengawasan ‘malaikat’. Hal ini lebih berupa upaya me-numbuhkan budaya pengawasan dari dalam, artinya pegawai melakukan self-control dan self-correction. Penumbuhan kesadaran akan pengawasan internal ini jelas yang paling efektif adalah menggunakan kesadaran ber-agama.
Dengan demikian, kehidupan agamis harus senantiasa ditumbuhkan dalam budaya kerja dan budaya organisasi pemerintahan. Pengawasan internal ini dapat menjadi sara-na yang paling efektif dalam menunjang strategi keempat diatas.
Setelah uraian atas berbagai strategi pe-ngembangan sumber daya manusia di atas maka hal yang perlu diperhatikan adalah ke lima strategi tersebut bukan bersifat alter-natif, melainkan bersifat kumulatif yang saling melengkapi satu sama lain.
Masing-masing strategi tersebut mem-punyai kelemahan (lope hole) yang harus ditutup oleh strategi lainnnya. Jika hal demi-kian yang dijalankan maka berbagai ham-batan yang terjadi dan yang akan terjadi di masa mendatang tentang sumber daya manusia Pemerintah Kabupaten Trenggalek dalam memberikan pelayanan publik dan pe-laksanaan pembangunan akan dapat ditang-gulangi oleh mekanisme manajemen sumber daya manusia yang efektif dan efisien.


Kesimpulan
Penelitian ini mengidentifikasi adanya beberapa potensi sumber daya manusia pada lokasi penelitian, yaitu Pemerintah Kabu-paten Trenggalek, yang meliputi : pertama, adanya aspek kepemimpinan yang dirasakan cukup tinggi (dengan perilaku instruktif yang dominan yang cenderung sesuai de-ngan sosiokultur masyarakat Trenggalek; serta kedua, adanya motivasi kerja pegawai yang cenderung baik dan adanya komitmen terhadap pekerjaan yang cukup tinggi, dan yang ketiga adalah adanya komitmen ter-hadap pekerjaan yang cukup tinggi.
Ketiga potensi ini merupakan modal awal yang baik bagi pemerintah kabupaten Treng-galek khususnya dan pada pemerintahan daerah lainnya juga pada umumnya untuk menuntaskan tugas dan tanggung jawabnya dalam memberikan pelayanan publik dan pelaksanaan pembangunan dalam kerangka otonomi daerah.
Namun demikian, juga terdapat hambatan yang cukup serius dalam pengelolan sumber daya manusia yang ada yang berpotensi seri-us untuk menghambat pelaksanaan tugas-tugas saat ini dan terutama menjadi ancaman signifikan di masa mendatang.
Hambatan tersebut adalah : pertama, ada-nya komunikasi organisasi yang kurang efektif; dan yang kedua, adanya kondisi kerja yang kurang memadai; serta yang ke-tiga yaitu prestasi kerja yang cenderung ren-dah. Berbagai hambatan ini jelas membutuh-kan penanganan yang serius agar tidak berubah menjadi ancaman bagi pelayanan publik.
Guna meningkatkan optimasi kemampu-an aparatur pemerintahan yang berdampak pada pembangunan kapasitas kelembagaan institusi maka perlu dilakukan reorientasi terhadap praktek dan kebijakan yang ter-tuang dalam strategi pengembangan sumber daya manusia pemerintah daerah.
Berbagai strategi yang dapat ditawarkan dalam mengembangkan sumber daya manu-sia adalah sebagai berikut : pertama, dengan mengupdate job analysis yang sudah ada (termasuk pula job description dan job spesification); kedua, dengan melakukan pe-ngembangan terhadap kualitas kehidupan kerja (quality of work life atau qwl); ketiga, dengan mereformasi strategi pendidikan dan pelatihan (terutama dengan matching bidang tugas dengan bidang pendidikan, serta pe-nyesuaian dengan kebutuhan dan kemam-puan rill kabupaten Trenggalek); keempat, dengan mereorientasi manjemen karir; dan yang kelima, dengan mereorientasi penilaian prestasi kerja (terutama memperluas fungsi penilaian prestasi kerja serta kemungkinan berbagai teknik evaluasi kinerja, pemanfaat-an berbagai mekanisme pengawasan dalam menunjang keberhasilan strategi kelima ini).
Yang terpenting yang harus diingat dalam merencanakan, mengimplementasikan dan mengevaluasi reorientasi strategi ter-sebut adalah bahwa sifat dari berbagai stra-tegi tersebut adalah kumulatif bukannya alternatif. Konsekuensinya adalah mereka harus dilakukan secara bersamaan atau pali-ng tidak secara bertahap dalam implementasi akan tetapi integral dalam formulasi. Penga-baian terhadap asas ini hanya akan mem-bawa pada kebijakan inkremental yang ber-sifat tambal sulam belaka. Akibatnya tentu tidak mampu mengatasi persoalan secara mendasar dan bahkan dalam jangka panjang dapat membawa harga yang terlalu mahal untuk dibayar.


Pengembangan Sumber Daya … (HR. Riyadi Suprapto, Heru Ribawanto, Imam Hanafi)

DAFTAR PUSTAKA


Bryant C. & White, L.G., 1982. Managing Development in The Third World. Boulder,Colorado:Westview Press, Inc.
Bryson, J.M. & Van de Ven, A.H. & Roering, W.R. 1987. “Strategic Planning and the Revitalization of the Public Service” dalam Denhardt, R.B. & Jennings, E.T., Jr. The Revitalization of the Public Service. Columbia, USA : University of Missouri-Columbia.
Chambers, R. 1987. Pembangunan Desa : Mulai dari Belakang. Jakarta : LP3ES.
Fernandez, J. (1992). “Mencari Bentuk Otonomi Daerah dan Upaya Memacu Pembangunan Regional di Masa De-pan”. Jurnal Ilmu-Ilmu Sosial, no. 2.
Forbes, D.K., 1986. Geografi Keterbelakangan : Sebuah Survai Kritis. Jakarta: LP3ES.
Hardjosoekarto, S., 1994. “Debirokratisasi : Relevansi dan Masalahnya”. Bisnis & Birokrasi, No.2/Vol.1/Maret.
Hasibuan, N. (1991). “Otonomi dan Desen-tralisasi Keuangan Daerah”. Prisma, no. 8, th.XX.
Hatch, M.J. (1997) Organization Theory : Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. New York, USA : Oxford University Press.
Hendytio, M.K. (1990). “ Masalah Desentra-lisasi pada Masa Orde Baru”. Analisis, Tahun XIX, no. 3.
Hoessein, B. (1994). “Berbagai Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Otonomi Daerah Tingkat II”. Bisnis & Birokrasi, no.2/ vol.I.
Israel, A., 1990. Pengembangan Kelembaga-an : Pengalaman Proyek-Proyek Bank Dunia. Jakarta : LP3ES.
Kartasasmita, G., 1995. Ekonomi Rakyat : Memadukan Pertumbuhan dan Pemera-taan. Cides, Jakarta.
Korten, D.C., 1984. People Centered Development. Kumarian Press, West Harford.
Kristiadi, J.B. (1992). “Administrasi Pemba-ngunan dan Administrasi Keuangan Daerah”. Jurnal Ilmu-ilmu Sosial, no.2.
Luthans, F. (1989). Organizational Behaviour. C.Graw HillCo.
Muluk, M.R.K. (1997). “Perspektif Otonomi Daerah dalam Pembangunan” dalam Subianto, A., S.J.W. Astuti, M.R.K. Muluk (ed.) Pembangunan Dalam Perspektif : Suatu Tinjauan Multi-dimensional. Surabaya : Hang Tuah University Press.
Osborne, D. & Gaebler, T., 1996. Mewira-usahakan Birokrasi. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Rondinelli, D.A. 1990. Proyek Pembangu-nan Sebagai Manajemen Terpadu : Pendekatan Adaptif terhadap Adminis-trasi Pembangunan. Jakarta : Bumi Aksara.
Schuler, R.S. & Youngblood, S.A., 1986. Effective Personnel Management. West Publishing Co., USA.